Неутешительная статистика

Начну с цифры, о которой не любят говорить ни внедренцы, ни вендоры: успешных внедрений тяжёлых учётных систем — около 25%. 75% — провальные или проблемные.

Это не фантазия и не городская легенда. Цифра эта родилась ещё во «времена 1С:УПП» — тогда на профессиональных площадках впервые прозвучало, что доля успешных внедрений сложных систем в реальности не превышает 25%. Уже во времена 1С:УПП опытные внедренцы оценивали долю успешных проектов не выше четверти, и с тех пор оснований для оптимизма не прибавилось.

Иными словами, моя оценка 25/75 — даже оптимистична. Вопрос только один: почему так происходит?

Почему так происходит

Первая причина: собственник хочет всё и сразу. Причины неуспешных внедрений, описанные на профессиональных площадках, сводятся именно к этому — собственник хочет получить результат немедленно, минуя обследование, методологию и выстраивание процессов. О таком собственнике — ниже, из моей собственной практики.

Вторая причина: люди не готовы. Персонал плавает даже в элементарном. Недостаточная квалификация сотрудников предприятия, незаинтересованность, отсутствие инициативности, нежелание разбираться.

Третья причина: сам продукт. 1С:ERP — сложная программа. Чтобы понять её, нужны знания, время и умение концентрироваться: вникать в эту программу приходится по-настоящему глубоко. Да, на автоматизированном рабочем месте рядовому сотруднику достаточно одной кнопки. Но управленец — это тот, кто будет анализировать данные, полученные в этой программе. А это уже далеко не одна кнопка. Если нет управленца, который будет анализировать данные программы, — зачем тогда нужна программа?

И здесь прячется ещё одна ловушка. Кто гарантирует, что данные после нажатия этой кнопки будут чистыми? Если квалификация оператора в цеху низкая, он будет нажимать её механически, не глядя на экран, — и в систему полетит мусор. Управленец на выходе будет анализировать не реальную экономику завода, а цифровой шум. Автоматизация без жёсткой административной ответственности за ввод данных — это просто способ плодить ошибки с космической скоростью.

И четвёртая, самая пикантная: желание показать соседям, что у нас 1С:ERP, — невзирая на то, что там, за спиной. А за спиной у такого собственника — полный бардак в справочниках. Персонал, для которого новая система — чужая обязанность, а не свой инструмент. Сотрудники, которые не воспользуется теми преимуществами, которые программа предоставит.

Вот и получается: 25% — и 75%.

Речь о производственном предприятии со штатной численностью около 100 человек, которое работало в «1С:Бухгалтерии 8». Меня позвали туда восстанавливать учёт — и все проблемы, о которых я писала выше, предстали в гипертрофированном виде.

Поскольку речь шла о восстановлении учёта, важно понимать, что это значит: методология учёта отсутствовала от слова «совсем». Причём не только методология учёта — не было и нормативно-справочной информации. Справочники велись как попало: номенклатура готовой продукции — без структуры, с дублями и пересортицей; контрагенты — вразнобой, без какого-либо порядка; выстроить по ним учёт было невозможно.

Но самое главное: на производственном предприятии отсутствовали ресурсные спецификации и нормы расхода сырья на производство готовой продукции. А без них не существует ни производственного учёта, ни себестоимости — потому что нечего планировать, нечем списывать и не с чем сравнивать.

И при всём этом я услышала от руководителя предприятия: «Мы будем ставить 1С:ERP. Поставим её, когда будем готовы».

Когда готовы? Не знаю. Возможно, никогда.

Да, производственному предприятию нужен производственный контур — 1С или иной, главное, чтобы он поддерживал производство. Возможно, начинать стоит с «1С:УНФ» или «1С:Комплексной автоматизации». Но сказать «сейчас я поставлю 1С:ERP» — это модно, это современно. А теперь посмотрите, чем вы располагаете. Если вы располагаете тем бардаком, о котором я рассказываю, — сначала приведите в порядок базу 1С, хотя бы элементарно. Сначала разберитесь со справочниками. Сначала научитесь работать хотя бы в чём-то.

Идти из этого бардака в 1С:ERP — всё равно что войти в тронный зал в болотных грязных сапогах с комьями грязи. Есть вещи несовместимые. Если у вас нет методологии, если вы даже в 1С:Бухгалтерии не способны выстроить свою нормативно-справочную информацию — о каком внедрении 1С:ERP вообще речь?

Да, можно пригласить сторонних методологов — и пусть они это делают. Но пригласить программиста, который весь этот бардак просто засунет в 1С:ERP, — и дальше вы в этой системе работать не сможете.

В малом бизнесе использовать уникальный код — доработки, модификации базы, как это ни назови, — нужно очень аккуратно. Одна из главных причин неуспешности ERP — слишком высокая скорость внесения изменений без предварительной проработки бизнес-процессов.

Даже если у вас есть штатный программист, он не будет успевать со всеми доработками. При каждом изменении ваша программа будет устаревать, и в конце концов вы прекратите её обновлять — и она уйдёт в утиль. Работать с ней станет невозможно.

Тогда она превратится в подсобную программу «для вашего производства», а бухгалтерия снова усядется в 1С:Бухгалтерии — с выгрузкой. А выгрузка — это всегда люди, это всегда человеко-часы, и их будет очень много. Сверка двух баз при выгрузке — самый трудоёмкий из всех процессов.

И здесь вскрывается явление, которое я называю управленческим сепаратизмом. Разделение баз — это не просто техническое решение. Производство и снабжение уходят в свой кастомный контур, чтобы бухгалтерия «не лезла в их дела и не требовала бумажки вовремя». В итоге цех варит детали, а бухгалтерия на ручных сверках пытается угадать, что там произошло. Вместо единой системы директор получает два воюющих между собой государства внутри одного завода.

На профессиональных площадках внедренцев я часто читаю: 1С:ERP нужно внедрять сразу — и планирование, и производственный контур, и продажи, и закупки.

Не буду спорить. Но моя практика указывает на иное.

С одной фразой я согласна полностью: больше эффекта за меньшие деньги. Этого можно достичь, когда внедряются именно те контуры, которые сотрудники, имеющиеся на предприятии, смогут вести и которые реально нужны для управления — тому человеку, который сможет этой информацией воспользоваться.

Возьмём предприятие на 130 человек, где нет специалиста, который разбирался бы в планировании и бюджетировании и мог бы управлять этим процессом. Внедрять на таком предприятии контур планирования бессмысленно: некому его вести — и некому читать то, что он выдаёт. Программа будет считать цифры в пустоту, а платить за это будет собственник.

Так вот: с «больше эффекта за меньшие деньги» — согласна. А вот с позиционированием «частичное внедрение хуже полного» — абсолютно нет. Иногда частичное внедрение лучше полного — когда оно адекватно данной организации: её масштабу, её людям, её задачам. Может быть, для начала это будет совсем не 1С:ERP, а его аналог без целой части функционала — та же «1С:Комплексная автоматизация», и этого будет более чем достаточно.

Первое. От простого к сложному. Сразу 1С:ERP ставить я бы не стала — поставила бы КА2. Через год-два, если коллектив справляется, — переходила бы к более сложной системе. И аргумент здесь не только методологический, но и денежный. Тяжёлая 1С:ERP требует огромного «налога на инфраструктуру» — дорогого штатного архитектора 1С, мощных серверов, постоянных бюджетов на спасение кода при обновлениях. «Комплексная автоматизация» или УНФ решают те же базовые задачи по расчёту себестоимости и спецификациям для среднего завода, а стоимость владения у них, по моей оценке, в разы ниже. Начинать с ERP, не имея финансового департамента, — всё равно что купить карьерный самосвал, чтобы возить со склада коробки с посудой.

Второе. Планирование — не сразу. Исключение одно: есть отдельный финансово-экономический отдел — тогда да. Нет — функционал оставляем незадействованным и возвращаемся к нему только после полной адаптации коллектива к программе.

Третье. НСИ и методология. На нормативно-справочную информацию — особый упор. На любом предприятии, особенно производственном, должны быть методология и регламенты. Если всё делается на коленке — такое предприятие, с моей точки зрения, нежизнеспособно.

Четвёртое. Только работающие контуры. Внедрять нужно те бизнес-процессы, через которые получается информация, реально используемая должностными лицами для результата. Автоматизировать процесс ради самого процесса — это финансовое преступление против собственного бизнеса. Автоматизировать нужно только те контуры, информация из которых реально влияет на управленческие решения и прибыль предприятия.

Пятое. Долгая жизнь системы. Кастомный код на малых предприятиях я расцениваю скорее как зло, чем как добро. Подавляющее большинство задач малого бизнеса решается расширениями и внешними обработками — вообще без кастомного кода.

Провалы программируются задолго до того, как в системе появится первый документ, — на этапах проектирования и миграции данных.

Значит, обследование обязательно. Но как его организовать правильно?

Для предприятия до 250 человек достаточно одного-двух специалистов со стороны исполнителя — и никакой «рабочей группы со стороны заказчика». Рабочие группы и управляющие комитеты — атрибут крупных проектов, где надо согласовывать интересы десятка подразделений. На малом и среднем заводе комиссия только добавляет согласования ради согласований. Два специалиста работают напрямую — с теми, кто им нужен: с технологом — по спецификациям, с кладовщиком — по складу, с главбухом — по первичке. Один — с глубоким знанием самой программы, второй — по бизнес-процессам предприятия. Со стороны заказчика нужен один уполномоченный человек, который открывает двери и отвечает за предприятие.

К руководителю обследования требование одно, но жёсткое. Это профессионал практики, а не выпускник курсов аналитиков, освоивший схему обследования на чужих шаблонах. Человек, который сам не работал внутри бизнеса, не знает ни людей, ни процессов — у него выученное знание, а не прожитое. На таком знании обследование не строится. Руководитель обследования должен понимать весь спектр бизнес-процессов предприятия, разбираться в бухгалтерском и налоговом учёте и экономике — и иметь опыт реальных запусков.

И о сроках. Рынок обещает «обследование за две недели» — не верьте слоганам. Неделя-две — это только интервью и первая, поверхностная, фиксация процессов. Полноценное обследование — это не «записать, что происходит», а вникнуть в бизнес-процессы предприятия, а на это уже нужны месяцы: дальше — сборка концепции, недели на моделирование, сверка с реальными данными. Подрядчик, который за две недели обещает «провести обследование и родить программу, обеспечивающую все бизнес-процессы», продаёт вам поверхностность — а недоработки всплывут позже, когда за них уже заплачено.

И последнее, о сроках — здесь моя позиция жёстче общепринятой. Обследование — отдельный процесс со своим договором, своей ценой и своими результатами, и начинать его нужно не накануне внедрения, а заранее: в малом бизнесе — как минимум за три месяца до старта, и это самые урезанные сроки; на среднем предприятии — закладывайте не меньше полугода, и в эти полгода входит всё: полевая часть, интервью, описание процессов и постепенная сборка концепции.

Обследование не проводится разом — оно идёт частями: участок за участком — учёт, производство, НСИ, — и по каждому участку постепенно рождается своя часть концепции будущей системы. Потом эти части сшиваются в единое целое и сверяются с реальными данными предприятия. Разделить обследование и концепцию невозможно — они растут вместе.

Полгода — это не перестраховка, а норма. Чтобы профессиональному бухгалтеру войти в новую компанию — просто понять, как в ней что устроено, — нужно минимум три месяца. Три месяца — минимальный срок и для специалиста, который описывает бизнес-процессы и формирует концепцию учета чужого предприятия: не идеально, но достаточно для внедрения. А чтобы понять компанию с нюансами — теми самыми, которые потом всплывут в самый неподходящий момент, — нужно полгода. Но аналитики на рынке, видимо, люди идеальные: пришли — и вникли. Вот и вся арифметика: сжатые сроки обследования — и на выходе те самые 25% успешных внедрений. И это по самым оптимистичным оценкам.

Специалисты компании МЭТРИК выполняют полный анализ всех бизнес-процессов предприятия до начала внедрения. Вот что входит в предпроектное обследование:

Изучаем бизнес-процессы. Погружаемся во все бизнес-процессы предприятия, его активы и обязательства — плотно работая с персоналом. Метод этот называется интервьюированием: разговариваем с сотрудниками напрямую, а не рассылаем анкеты.

Оцениваем нормативно-справочную документацию. Выявляем её недостатки и приводим её к разработанным нами стандартам — согласованным с заказчиком. В состав работ входит и разработка ресурсных спецификаций, и нормирование расхода.

Создаём документооборот, если его нет. Документооборот — основная методологическая база внедрения: если документооборота нет- сделаем; если сделано плохо — сделаем правильный вариант и согласуем его внутри компании.

Смотрим на людей. Оцениваем квалификацию персонала и риск психологического саботажа при внедрении — и минимизируем его заранее, пока программа ещё не поставлена и саботировать нечего.

Смотрим на роли. Анализируем, насколько эффективно распределены должностные обязанности и что собой представляет оргструктура предприятия. Очень часто речь идёт о перераспределении функционала.

Смотрим на ответственность и первичку. Обладая экспертизой в бухгалтерском и налоговом учёте, мы профессионально оцениваем зоны ответственности и их распределение по рабочим местам — а это завязано на оформление и подписание первичных документов, что критически важно для налогового и бухгалтерского учёта.

Смотрим на экономику. Мы понимаем структуру затрат и как собрать аналитику, которая обеспечит методологию определения себестоимости, оптимальные аналитические разрезы для финансово-экономического отдела, бухгалтерии, закупок, продаж, склада и остальных подразделений.

Оцениваем особые процессы. Импорт и экспорт, работа в особых экономических зонах и промышленных парках, прочие уникальные бизнес-процессы, связанные с особым положением предприятия — как налогоплательщика и как участника рынка. Заранее предусматриваем все первичные документы, которые потребуются для работы с госорганами, проверяющими инстанциями, контрагентами и собственниками.

Интервью — сырьё, а не истина. Получая информацию о бизнес-процессах от сотрудников, мы не принимаем её за истину в последней инстанции: анализируем её с учётом собственного профессионального видения, включаем критическое мышление и оцениваем эффективность сложившейся методологии построения бизнес-процессов. По результатам вносим корректировки — для дальнейшего согласования с заказчиком.

Формулируем цели. Мы способны сами выявить и сформулировать цели внедрения на данном предприятии — так, чтобы получить осязаемый количественный результат для оценки проекта.

Проверяем, прежде чем отдать. После того как проект достиг готовности, мы можем взять на себя задачу протестировать всю программу — выявить возможные ошибки и проблемы до передачи заказчику. Заказчик получает не сырую систему, а проверенную.

Производственный контур — не статус и не мода. Это способность видеть свой продукт в цифрах.

1С:ERP — прекрасный, мощный инструмент, но это инструмент для стерильных процессов и высокой культуры учёта. Если на вашем предприятии справочники забиты вразнобой, а ресурсные спецификации существуют только на словах инженеров — не ищите спасения у программистов. Сначала наведите порядок на земле.

Промышленный аудит, вычистка НСИ, постановка методологии и подготовка к осмысленному переходу на специализированные производственные системы — это профиль МЭТРИК: постановка и восстановление учёта на производственных предприятиях, предпроектный аудит, разработка нормативов и ресурсных спецификаций. Липецк, работаем по всей России; отдельная экспертиза — для резидентов ОЭЗ «Липецк» и промышленных парков.
Свяжитесь с нами: 8 904 687-93-50, metrik-konsalting@mail.ru — или на сайте МЭТРИК.